Самый очевидный промах — создавать и продавать франшизу, чтобы улучшить плохое положение дел компании за счет привлечения средств от посторонних партнеров. Это безусловный прыжок в пропасть. Впрочем, типичные ошибки франчайзи на этом не заканчиваются.
Один из ключевых факапов компаний, создающих франшизу, — желание сразу сделать шедевр. И на старте получить McDonald's, но так не бывает. 2020 год показал, что двигаться надо быстрее, а не притормаживать. Поэтому мы в компании исповедуем принцип создания MVP-франшиз, то есть минимально жизнеспособного продукта.
Это не значит, что он какой-то плюгавый или недоделанный. Он просто еще не идеален с точки зрения опций, внешнего вида и т.п. Также франшиза на старте может быть не такой сильной, какой станет через 3-5 лет.
Создать MVP-франшизу можно через два месяца. После этого ее тестируют на первых двух-трех продажах. За это время мы узнаем, на что обращают внимание потенциальные покупатели, проверяем работу с партнерами, налаживаем процессы внутри компании, собираем внутреннюю франчайзинговую команду. Потом еще многое предстоит сделать, но не нужно строить ракету. Во-первых, время потеряем, и она просто уже будет не нужной. Во-вторых, нет задачи сделать идеальную франшизу, необходимо создать качественный продукт, который можно представить на рынке.
В ходе работы станет ясно, что нужно вашим партнерам, а что нет. Может, что-то вообще не интересно партнерам, и они не готовы за это платить. Все нужно проверять в боевых условиях, а не в лабораторных. Главное — не просто выкатить на рынок, а продать.
Показательный в этом плане пример франшизы точек выдачи Rozetka. Компания постоянно тестирует разные бизнес-идеи: в прошлом году запустили собственную линейку продуктов, а также франшизу. Разработка заняла два месяца плюс месяц подготовки к анонсу. Анонсировали франшизу в октябре. С таким брендом партнеров нашли быстро: через две недели получили 600 заявок и отобрали трех партнеров для заключения договоров. На открытие точек ушло три недели с момента подписания. Они открылись в декабре 2020 года.
Затем два месяца активного теста. Параллельно собирали команду, отрабатывали ИТ-процессы, логистику. На старте, по сути, был один человек — директор по франчайзингу. Сейчас в отделе уже пять человек плюс топ-менеджеры, отвечающие за развитие франшизы. В планах открыть 86 точек до конца года. И все это динамично и в постоянном усовершенствовании.
Еще один пример — франшиза сети фитнес-клубов Smartass. На ее разработку ушло три недели, за два месяца продали две франшизы, а вот процесс строительства точек продолжается до сих пор. 1 июня запланировано открытие по одной точке во Львове и Киеве. Задача была пройти весь путь запуска с двумя партнерами, а дальше можно будет двигаться уже быстрее.
Но периодически встречаются франчайзеры, постоянно сомневающиеся в готовности франшизы и затягивающие процесс анонсирования ее выхода. Пока наш рекорд — два года еженедельного общения и внесения правок, например точек и запятых. От третьего года такого сотрудничества мы отказались сами.
Недостаточно создать франшизу, нужно сделать так, чтобы ее покупали. Но франчайзеру невыгодно отдавать продажу франшизы на аутсорс брокеру. Это несистемная история, потому что не гарантируется выполнение планов, и это в разы дороже, чем иметь своего человека в штате. Времена надежд на брокера, попутный ветер или судьбу в ожидании продаж прошли лет десять назад.
Сегодня конкуренция высока, и просто сказать, что у тебя франшиза, недостаточно. Если ты не бренд, она не будет продаваться. Для этого нужно приложить усилия. Многие думают, что самое сложное — сделать. Однако это только начало. Все сложности впереди: настройка воронки продаж, поиск мест, создание франчайзингового отдела. И нужно не просто собрать команду, а четко понимать ее KPI. Мы за мягкое внедрение, когда не нужно делать все и сразу, но постепенно придется. Кому-то может показаться, что достаточно того, что сделали на старте: презентация, финмодель, договор и размещение франшизы в каталоге или у себя на сайте. Если в дальнейшем ничего не делать — это снова факап.
Еще одна из ошибок — разрабатывать франшизу самостоятельно. На первый взгляд кажется, что это самый дешевый вариант. Но штатные специалисты обычно никогда не занимались созданием франшиз, поэтому все равно придется привлекать внешних консультантов и платить им гонорар. Делать франшизу впервые — это как первый секс: опыта нет, потому и удовольствие такое.
Фрилансер-одиночка, обещающий создать франшизу, — вообще непонятный жанр. Не может один человек быть и финансистом, и дизайнером, и копирайтером, и юристом. Поэтому он просто выполнит функцию менеджера, который соберет проектную команду по запуску франшизы.
Вывод прост: если вы хотите купить Mercedes, идите в автосалон, а если хотите собрать автомобиль собственноручно, смотрите ролики на YouTube. Они там должны быть.
Все, что может быть прописано в договоре, должно быть прописано. Стратегические вещи нужно отражать на бумаге и помнить, что франшиза — это надолго. Но это может посоветовать только юрист, уже составивший сотни подобных договоров, причем в разных бизнес-сферах.
К примеру, компания «Мироновский хлебопродукт» в 2009 году сделала ребрендинг ТМ «Наша Ряба». Кроме непосредственно упаковки продукции, нужно было внести изменения во внешний вид торговых точек. В тот момент сеть насчитывала более 2 тыс. объектов. Но некоторые франчайзи отказывались платить за ребрендинг, основываясь на том, что это не прописано в договоре. В результате МХП пришлось переделывать их точки за свой счет.
А в 2019 году франчайзи McDonald's отказались ставить стену между кассовой зоной и кухней. По замыслу главного офиса, этот шаг позволил бы компании избавиться от имиджа заведения, продающего фастфуд, и стать более презентабельным. Но партнеры не захотели нести дополнительные расходы и написали коллективное письмо в главный офис. Там решили замять конфликт и отказаться от этого решения.
То же касается и маркетингового вклада. О его необходимости обычно упоминают, когда сеть уже существует. Но когда франчайзер предлагает сбрасываться и продвигаться на национальном уровне, франчайзи с вероятностью 120% скажут: «Идите на фиг, мы ни о чем не договаривались».
Единой формулы расчета вводного (паушального) взноса и роялти не существует. Но мы против того, чтобы франшизу отдавали бесплатно. Часто приходится слышать: «Я не из тех франчайзеров, которые на этом зарабатывают. Я не хочу зарабатывать». Однако деньги — хороший фильтр качества партнеров.
Был у нас клиент — «Молоко от фермера». Можно считать, что у него вступительный взнос выше рынка и составляет 75 тыс. евро. А это в 37,5 раза выше, чем, скажем, у «Эколавки», у которой на сайте указана сумма 65 тыс. грн., то есть 2 тыс. евро. При этом на франшизу «Молоко от фермера» стоит очередь, потому что они этой ценой дают весомые бенефиты.
Или сеть гибких рабочих пространств Creative States. У них вступительный взнос $100 тыс. На украинском рынке таких франшиз немного. А у ее конкурента — известной международной сети Regus, насчитывающей 3,5 тыс. коворкингов в мире — вступительный взнос $50 тыс. Но у них позиционирование — casual, а у Creative States — премиум-продукт. И, кстати, это всего 12% от инвестиций, которые стартуют от $840 тыс. А это нормально.
Главное, чтобы партнеры понимали, за что они будут платить деньги. Но если денег не будет хватать на развитие сети, она просто развалится. А если завысить показатели, то франшизу никто не будет покупать.
Прежде чем запустить франшизу, нужно правильно оценить потенциал рынка. К примеру, рынок кофеен считается высококонкурентным, поэтому создавать франшизу без уникального торгового предложения не стоит. Франшиза — такой же продукт, поэтому необходимо найти фишки: маркетинг, личный бренд собственника, экономика проекта или новый формат. Так, на мировом рынке кафе неплохо зашел формат one price coffee.
Если кажется, что компания работает на узком рынке, это не значит, что не нужно запускать франшизу, напротив, подумайте о резерве роста. Когда «Новая почта» запускала франшизу, думали, что одна тысяча точек — это предел. Сегодня их уже 8 тысяч, а к концу года может быть и 10 тысяч.
Рынок уже устал от потока одинаковых франшиз. Рынку интересны оригинальные проекты. Но, вне зависимости от ниши и уникальности, должна быть четко просчитанная бизнес-модель, продуманное позиционирование, сам продукт должен быть интересен. И на высоко- и низкоконкурентных рынках можно находить как сильные, так и слабые стороны.
Гнаться за короткими трендами не стоит. Помните, как все майнили криптовалюту? Тогда даже появились франшизы майнинговых ферм. А где они сейчас?
Конечно, если в карантин кто-то готов запускать франшизу по производству и продаже антисептиков, пожалуйста. Однако франшиза — это о долгосрочных отношениях, а не о впаривании курсов 20 марта 2020 года «Как выжить во время кризиса». Вы с партнерами будете проводить годы вместе, поэтому это не должен быть слишком краткосрочный тренд.
Этот тезис ярко продемонстрировал рынок квест-комнат. Первые игроки сняли сливки с рынка. Но сегодня и собственные, и партнерские точки уже зарабатывают меньше. Нужно искать новые возможности: предлагать больше услуг или видоизменять их.
Если тренд склонен к быстрому угасанию, то нужно использовать период ажиотажа, чтобы накопить деньги и опыт. Параллельно размышляя о том, какие продукты и услуги позволят вам зарабатывать больше, когда основная услуга приестся и спрос на нее начнет падать.
